一句話總結：賣油50年的山隆通運，上半年虧損3.57億元，卻依然押寶轉型能源服務商——因為他們要的不是更大的營收數字，而是更好的毛利結構。
核心要點
- 虧損下的轉型決心：山隆2026上半年合併營收43.73億元，油品就占37.46億元、占比超過八成，但稅後虧損3.57億元，每股虧2.63元。數字會說話——光靠賣油，已經撐不起未來的獲利。
- 二代接班加快腳步：正隆集團二代鄭人豪2020年接掌董事長後，這家1976年成立的老公司開始從傳統油品、運輸，往數位、能源及服務型事業延伸。今年初更從鴻海挖來曾才宏擔任執行長，直接把科技業的思維帶進50年老店。
- 組織大風吹：山隆把內部切成管理中心、營運中心、新事業中心三大塊。特別的是，鄭人豪要求管理中心跳出來當PM，負責協調跨部門專案——因為新服務同時牽涉油站、運輸、軟體，單靠新事業中心根本推不動。
- 新事業不追營收追毛利：曾才宏講得很白：「資訊與服務型業務本來就很難做出和油品相同的營業額。」但毛利結構好，即使營收占比不大，仍能改善整體獲利組合。老本業撐規模，新事業拉毛利——這是山隆未來的兩條經營主線。
- 企業服務＋數位平台雙軌並進：消費端平台今年下半年已開始有營收貢獻，企業端服務預計明年逐步挹注。現階段不急著賺錢，先建立收費模式、累積營運實績。
- 台灣練兵，下一步向外複製：曾才宏坦言，台灣市場規模有限，未來新事業要放大，海外是必然選項。現在在台灣累積的客戶需求、收費方式、跨部門合作經驗，都有機會成為向外輸出的基礎。
從油站到服務入口：山隆在打什麼算盤？
說真的，一家做了50年運輸、賣油的公司，突然說要變身「能源服務商」，乍聽之下還真有點跳tone。但仔細拆解山隆的布局，其實不是砍掉重練，而是把手上的老資源重新排列組合。
山隆全台有加油站、有物流車隊、有倉儲據點，還有一大票企業客戶——這些原本各自為政的資產，現在被放進同一張轉型藍圖裡。加油站不只是加油站，它可以變成能源服務的實體入口；運輸車隊不只要把油送到客戶手上，還要掌握客戶的能源使用數據；新事業中心則負責把這些服務串成平台。
這套邏輯其實不新，但對山隆來說，最值錢的不是技術，是那批累積了50年的客戶關係。與其從零開始找陌生人做生意，不如讓老客戶能買的服務變多——這條路，走得相對務實。
虧錢還要轉型？曾才宏的算術題
上半年虧了3.57億元，每股虧2.63元，這個數字擺在眼前，誰看了不心驚？但曾才宏的看法是：正因為傳統油品、運輸的毛利撐不住，才更要轉。
油品生意營收大、毛利薄，這是行業本質，很難改變。但資訊服務、能源管理的毛利率動輒三成、五成起跳，只要新事業的營收能做到油品的十分之一，貢獻的利潤可能就相差不遠。這道算術題，曾才宏算得很清楚。
當然，轉型需要時間。軟體開發、系統建置、人力配置都有固定成本，短期內新事業可能還是賠錢貨。但曾才宏的態度很務實：先把收費模式做出來，獲利是下一步的事。這種「先求有、再求好」的節奏，對一家正在轉骨的老公司來說，或許才是最穩當的走法。
編輯觀點：山隆的轉型劇本，說穿了就是「老客戶新生意」六個字。50年累積的企業客戶名單、全台油站據點、物流車隊調度能力——這些都是競爭者短時間內複製不來的護城河。但坦白說，從「賣油」到「賣能源服務」，中間缺的是數據力和軟體力。曾才宏從鴻海帶來的科技業管理思維，能不能真的落地到油站和運輸第一線，才是這場轉型成敗的關鍵。對一般讀者來說，山隆的故事其實透露一個訊號：傳統產業的數位轉型，已經從「選配」變成「標配」。如果你服務的公司也在談轉型，不妨回頭看看山隆怎麼做——不一定要追最新最潮的技術，但一定要問自己：手上的舊資源，還能長出什麼新生意？
組織改造背後的訊息：老闆要的不只是換人做做看
很多公司談轉型，最常見的套路就是成立一個「數位部門」或「創新事業處」，然後讓其他單位繼續照常運作。結果呢？新部門關起門來自己做，跟老事業體完全脫鉤，最後不是被邊緣化，就是淪為樣板。
山隆這次不太一樣。鄭人豪特別要求管理中心跳出來擔任PM角色，負責協調油品、運輸、軟體三個不同屬性的團隊。這等於是把「跨部門協作」變成一個正式的KPI，而不是靠人情或運氣。
這個細節值得玩味。曾才宏透露，當新服務同時牽涉油站、運輸和軟體團隊時，單靠新事業中心根本推不動——因為每個單位都有自己的KPI和優先級。這時候由最高層授權的管理中心出面協調，才不會讓新業務卡在部門牆中間。說穿了，轉型最難的不是技術，是人的協作。山隆這步棋，算是踩在對的點上。
下一步往哪走？台灣練兵、海外複製
曾才宏在專訪中提到一個關鍵句：「中長期確實有將相關服務帶往海外的想法。」這句話背後有兩層意思。
第一，台灣市場真的太小。油品、運輸是區域型生意，但能源管理和數位服務有機會做到跨國複製。山隆不打算只當台灣的能源服務商，它想做出一個可以輸出海外市場的商業模式。
第二，現階段不急著出海。曾才宏的態度很清楚：先在台灣把系統、服務內容、收費方式跑順，累積足夠的營運實績和客戶案例，再談向外複製。這種「先練兵再打仗」的節奏，比很多台廠急著出海卻水土不服的劇本要合理得多。
寫在最後：50歲的山隆，能不能跑出新曲線？
一家做了半世紀的老公司要轉型，最怕的不是虧錢，是不知道為什麼要轉。山隆這一步，至少方向是清楚的——不是為了趕流行，而是為了改善體質。
傳統油品、運輸繼續撐住營收基本盤，新事業負責拉高毛利組合；台灣市場先跑出可複製的模式，未來再往海外找新動能。這條路不會太快看到成果，但方向對了，慢一點也沒關係。
如果你也在關注傳統產業的轉型，山隆的案例或許可以給你一個啟示：轉型不一定要砍掉重練，把舊資源重新排列組合，有時候反而是最有效率的路。
本文改寫整理自公開新聞來源，原始報導由Yahoo奇摩新聞發布。
常見問題 FAQ
山隆通運2026年上半年虧了多少錢？
根據財報，山隆2026年上半年合併營收43.73億元，稅後虧損3.57億元，每股虧損2.63元。其中油品營收占37.46億元，超過總營收八成。
山隆的新事業主要做什麼？
山隆正從傳統油品、運輸轉型為能源服務商，新事業聚焦企業能源管理與數位平台服務，消費端平台2026下半年已開始有營收貢獻，企業端服務預計2027年逐步挹注。
山隆的執行長曾才宏從哪裡來的？
曾才宏是2026年初從鴻海集團挖角來的，他將科技業的管理與數位經驗帶進這家50年老字號，負責推動組織調整與新事業發展。
山隆轉型後還賣油嗎？
賣油還是主力。山隆的策略是傳統油品、運輸繼續撐住營收規模，新事業負責提高附加價值和毛利，兩條線並行不悖。
※ 此篇文章由 AI 改寫或生成，內容僅供參考，可能存在錯誤或不準確之處。