一句話總結：當多數企業還在苦惱ESG與利潤難兩全，第三屆稻盛和夫哲學世界論壇在台北現場，5家企業用實戰數字證明——「利他」不是心靈雞湯，而是後疫情時代最被低估的成長引擎。
核心要點
- 馬來西亞城市建築模型導入稻盛哲學3年，業績暴增270％，利潤率從5%翻倍至20%。關鍵不在於更拚命，而在於讓每個人清楚自己的價值與責任。
- 新加坡長城集團從日營收270新幣的小攤，發展成16品牌、200據點、日營收40萬新幣的餐飲帝國，創辦人郭觀華的體悟是：規模愈大，愈要知道什麼事不能做。
- 沒有ESG就沒有EPS——台灣阿默從員工自備環保筷做起，一路做到溫室氣體盤查與永續採購，創辦人周正訓直接點破：這不是形象，是生存基本功。
- 日本株式會社鳳修古蹟也修人心，重大決策前用「動機至善，私心了無」自我檢視。這套哲學讓技術選擇不只看工程，更看文化與下一代的意義。
- 把哲學變成企業文化，最慢卻最有效的方法是一起讀書。台灣明佳麗長期共學《京瓷哲學》，讓員工在衝突時有共同的判斷原則可依循。
- 不是不要賺錢，而是賺錢時仍記得員工、客戶與供應商——這是論壇下半場跨國企業家的最大共識。
- 論壇最後留下的不是270%的數字，而是一個提問：當我們離開時，靈魂比來時更純粹了嗎？企業留下的，絕對不只是營收。
第三屆「稻盛和夫哲學世界論壇」8月22日在台北華南銀行國際會議中心登場，約400名企業經營者齊聚。這不是一場談玄說妙的心靈講座，現場坐滿的，全是每天要面對財報、人事與市場壓力的老闆們。說真的，在缺工、原物料上漲、ESG浪潮同時襲來的2026年，還有人願意花一整天聽一個已故日本企業家的哲學，本身就夠有意思了。
最讓人眼睛一亮的是馬來西亞城市建築模型的數字。2022年，疫情還在蹂躪市場，執行董事鄭文彬決定加入稻盛經營塾，導入晨會共學、KPI、標準作業流程與阿米巴報表。3年後，業績成長270％，利潤率從5％跳到20％。但鄭文彬自己最看重的不是數字，他說過一句話很直白：「戰略管理是機制，經營人心是哲學。」制度讓公司跑得快，但讓一群人願意一直跑下去的，是信任。
話說回來，很多人聽到「利他」兩個字，直覺反應是「又要叫企業做慈善了」。這正是論壇裡反覆被釐清的最大誤解。企業當然要有合理利潤，沒有利潤公司倒閉，員工失業，那才是真正的不負責任。真正的利他，是在利益抉擇的時刻，仍然願意問自己一句：「這樣做，對嗎？」
新加坡長城集團董事主席郭觀華的故事，是另一個層次的示範。從1994年大巴窯一個經濟飯菜攤起步，一天只賺270新幣，30多年後變成16個品牌、超過200個據點、1200多名員工。他導入中央廚房、ERP系統、訂餐App、智能取餐櫃，科技沒有一樣少做。但郭觀華在論壇上說了一句讓人很難忘記的話：「使命的力量，不是讓你不累，而是讓你在累的時候，不走偏、不做錯事、堅守正念。」累的時候還記得什麼事不能做——這句話的含金量，大概只有經營過公司的人才能真正體會。
台灣阿默的周正訓則從一雙環保筷開始。不說大道理，員工先從自備餐具、整理、整頓、清掃做起，後來一步步做到溫室氣體盤查、採用單一乳源鮮乳、非籠飼雞蛋、FSC認證紙張。他用一句話為這個過程下註腳：「沒有ESG，就沒有EPS。」永續已經不是「有錢再做」的公益，是企業能不能繼續玩下去的基本條件。
日本株式會社鳳的山中康弘，做的是一門更特別的生意——修復神社、寺院與歷史建築。百年木板該留該換，不只是工程問題，更是價值選擇。他們甚至用X光非破壞檢測佛像內部，盡可能減少破壞。每逢重大決策，他用稻盛和夫那句話自問：「動機至善，私心了無。」——為了公司、文化、下一代，還是只為了眼前利益？這個問題放在任何產業，大概都適用。
台灣明佳麗創辦人戴明勳選擇的方法最慢，卻可能最深：大家一起讀《京瓷哲學》。因為哲學如果只有老闆相信，一點用都沒有；只有團隊遇到衝突時，也知道該用什麼原則判斷，它才變成真正的企業文化。
編輯觀點：從產業面來看，這5家企業的共通點不是「變善良」，而是「變有紀律」。阿米巴報表、晨會共學、ESG盤查——這些都是非常硬的管理工具。稻盛哲學真正的功能，是在這些硬制度的底層鋪了一層軟性的價值判斷基礎。當市場波動加劇、決策越來越快，企業最缺的不是策略，是「來不及計算利弊時，憑什麼做選擇」的依據。這或許解釋了為什麼導入稻盛哲學的企業，在疫情後反而逆勢成長——因為當外部不確定性越高，內部價值共識的穩定價值就越大。如果你也在經營一家公司，與其把這套哲學當成道德勸說，不如把它當成一種降低內部交易成本的管理框架。
論壇下半場，跨國企業家們反覆提到一件事：「利他」兩個字，實踐起來需要非常具體的機制。晨會共學讓價值觀每天被朗讀一遍；阿米巴報表讓每個部門清楚自己的貢獻與責任；ESG盤查讓永續變成可追蹤的行動，不是牆上的標語。這些案例證明了，哲學要落地，不能只靠感動，要靠系統。
論壇最後，稻盛和夫哲學文化協會創會理事長張文澤引用了一句話收尾：「當我們離開時，應讓靈魂比來時更加純粹、更加高貴。」這句話談的是人生，其實也是企業。一家企業最後留下來的，從來不只是營收多少、開了幾家店、股價多高——真正留下來的，是你怎麼對待員工、怎麼面對客戶、怎麼善待供應商，怎麼在最困難的時候，仍然守住自己的良心。
走出論壇的400人，帶走的不只是270％的成長故事。說不定，也帶走了一個更難回答的問題：我的公司，到底為什麼而存在？
現在，輪到你了
如果你的企業正面臨轉型瓶頸、人才流失或ESG壓力，不妨問自己三個問題：團隊在遇到衝突時，有沒有共同的判斷原則？利潤之外，員工是否清楚自己工作的意義？永續行動是為了應付客戶，還是真的相信這是對的路？真正的「利他」，是從明天早上的會議就開始改變的事。
本文改寫整理自公開新聞來源，原始報導由Yahoo奇摩新聞發布。
常見問題 FAQ
稻盛和夫的「利他」哲學是什麼意思？是不是叫企業不要賺錢？
不是。「利他」不是叫企業放棄利潤，而是提醒經營者在追求利潤的同時，仍要照顧員工、客戶、供應商與社會，遇到利益衝突時願意問自己「這樣做對嗎」。
導入稻盛哲學真的能讓業績成長270％嗎？
馬來西亞城市建築模型是實際案例，3年內業績成長270％、利潤率從5％增至20％。但關鍵不只是哲學本身，而是同時導入KPI、阿米巴報表與晨會共學等具體管理機制。
台灣有哪些企業在實踐稻盛和夫的經營哲學？
台灣阿默企業與明佳麗都是案例。阿默從員工自備環保筷等日常做起，逐步做到溫室氣體盤查與永續採購；明佳麗則長期共學《京瓷哲學》，把理念落實在日常決策中。
ESG和稻盛哲學有什麼關係？
阿默創辦人周正訓說「沒有ESG就沒有EPS」，稻盛哲學的「敬天愛人」精神，正是ESG永續行動的價值基礎——從日常小事做起，不是做形象，而是企業生存的基本功。
中小企業資源有限，也能導入稻盛哲學嗎？
可以。新加坡長城集團從一個小攤做起，台灣企業也從環保筷、晨會共讀等低成本行動開始。重點在於建立團隊共同的價值判斷標準，而非一次性的大規模投資。
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