根據最新業界報告，臺灣最大飲水機經銷商賀桃，其員工平均年薪突破新臺幣150萬元，區經理年收更是高達數百萬元，展現驚人的薪資競爭力。這家成立逾半世紀的企業，在二代接班人何奕人先生的領導下，透過獨特的入股制度與數位轉型策略，不僅在市場趨勢中逆勢成長，更實現了營收十年內翻七倍的亮眼成就，成為業界典範。
員工薪資與股權共享：賀桃的核心競爭力
數據顯示，賀桃公司內部約七八十位掛行政助理頭銜的同仁中，已有接近半數以上透過分紅與股份開放機制，年薪逾新臺幣一百萬元。這項數據揭示了賀桃獨特的入股制度，即創辦人何隆裕先生早期所實踐的「讓進門的人都成為股東」理念，將企業利潤以股份形式直接開放給員工，而非僅限於傳統的加薪或福利措施。
此制度的意義在於，它有效解決了過往單純加薪或提供福利仍難以留住人才的困境。透過股權共享，員工對公司營運產生更強烈的歸屬感與責任感，從根本上激發其工作動能。這種模式賦予員工「老闆」心態，促使他們更積極地投入服務與市場開發，進而建立起賀桃在飲水機產業中極強的服務能力與穩固的市場地位。
這項策略對於產業的影響深遠，尤其在近年來品牌傾向直達終端、削減中間商的趨勢下，賀桃作為單一品牌「賀眾」的長期經銷商，卻能維持長達五十年的正成長，並在逾十年間使營收成長七倍以上，無疑為經銷代理商的永續發展提供了一個成功的典範，證明了透過內部激勵機制能有效對抗市場去中間化的壓力。
二代接班的變革之路：從困境到制度化
賀桃在企業傳承過程中，二代接班人何奕人先生於2005年接手後，曾面臨嚴峻挑戰。數據指出，他從基層做起，歷經搬水、技術、業務等職務，逐步發現公司內部派系林立、各單位各自為政，管理部與營業部相互對立，導致新策略難以推動，各單位僅顧自身業績與利益。這段時期，何奕人先生在臺灣與中國兩地奔波，一邊整頓財務不佳的子公司，一邊面對內部老臣對改革的抗拒，甚至曾因巨大壓力罹患憂鬱症，並導致第一段婚姻結束。
何奕人先生回憶當時情境，曾有會計助理當面回應：「我今天做會計，明天做會計，後天還是做會計，順便告訴你下個月我會生病不能出差。」這類事件突顯了當時組織內部缺乏統一管理與團隊協作精神的深層問題。他曾嘗試以個人意志推動改革，但屢屢受挫後頓悟：
「這不是我一個人可以接的班。」
此體悟促使他回頭審視父親的智慧，將原有的入股制度進行制度化改革，用明確規則確保每個單位的經理與同仁皆有股份與分紅，加上正職薪水，三管齊下。此舉不僅解決了內部派系問題，更凝聚了團隊向心力。這項變革對企業的影響在於，它證明了即使在企業持續成長盈利時，仍需勇於進行組織變革，透過制度化管理而非單純個人權威，才能有效推動企業轉型，確保永續發展。
數位賦能與人才培育：驅動未來成長引擎
為進一步提升服務效率與組織活力，賀桃近年來積極推動數位轉型與人才培育計畫。具體數據顯示，公司在每台飲水機上張貼QR Code，客戶掃描後，全臺五百名員工皆能即時看到訴求內容，並要求在十分鐘內必須有人回覆，大幅提升了服務效率。若客戶需要叫修服務，甚至能在數十分鐘內抵達現場，顯著改善了顧客體驗。
在人才培育方面，何奕人先生引入「未來之星」內部App，要求每位新進員工每日撰寫工作日誌。他強調：
「這不是約束新人的工具，而是約束主管的。」
此日誌記錄新人帶領者、下班時間及所遇困難，總經理以下所有主管皆須檢視，確保主管對新人無不合理要求，並廣納創新想法。他甚至以身作則，提及「我的特助曾有一年未落實工作日誌管理，當年度年薪直接少掉數十萬」，展現對制度執行的高度重視。這些措施不僅為年輕人提供挑戰資深同仁的機會，也促使組織內每個人持續進步。
這些策略對產業的影響在於，它示範了如何透過數位工具優化客戶服務流程，並建立一套公平透明的人才發展與管理機制，讓年輕一代有發揮空間，同時確保資深團隊的傳承與進步。這兩項舉措共同驅動了賀桃客戶數量每年增加一萬至一萬三千家，從未出現負成長的亮眼成績。
「捨」的經營哲學：賀桃永續發展的關鍵
回顧賀桃五十年來的發展歷程，所有的關鍵轉折點皆體現了一種核心價值觀：「捨」。何奕人先生在接班後，為了推動改革，寧可犧牲個人利益，長達十年未調整年薪，甚至允許區主管的薪資高於自己。他曾公開表示：
「即便犧牲一小部分營收，我也希望同仁提早下班去運動，唯有同仁的健康不能犧牲。」
這種「捨」的精神，不僅體現在對利潤的分配上，更擴展至對員工身心健康的關懷，使公司獲評為「幸福企業」。透過「捨」的實踐，何奕人先生成功將原本一盤散沙的公司重新凝聚，建立起透明且制度化的管理模式，並藉由數位轉型大幅提升服務效率，最終實現了營收十年內成長七倍的奇蹟。這證明了真正的領導者敢於放手、敢於分享，最終反而能收穫更豐碩的成果，為企業帶來長期的永續成長與競爭力。