一個數字震驚了所有關注港都發展的人：新台幣三百六十六億元。這是「高雄冬日遊樂園」僅僅三年內創造的觀光效益。當這座城市過去總被貼上「空污」、「重工業」、「留不住年輕人」的標籤時，這個數字就像一記清脆的耳光，打醒了那些還停留在上個世紀對高雄的印象。陳其邁就任六年，在他任期即將畫下句點的這一刻，高雄的觀光滿意度不僅完成了《遠見雜誌》評比的三連霸，更一舉登上英國《泰晤士報》「11月最值得造訪目的地」的全球第十名。說真的，六年前誰想得到？
表象：從「治水陳其邁」到「觀光陳其邁」的標籤置換
政治人物最怕被貼標籤，但有時候，標籤的轉換就是執政成績單的縮影。六年前，陳其邁剛上任時，大家關注的是他如何解決高雄的淹水問題、如何處理產業轉型的陣痛。六年後，攤開財政部與交通部觀光署的統計數據，高雄在旅宿業營業額、餐飲收入、國際旅客人次及國際旅客消費這四項關鍵成長指標，全都位居六都第一。從二〇二四到二〇二六，《遠見雜誌》的觀光滿意度評比，高雄連續三年全國第一。這些數字背後的意義是什麼？是城市治理思維的徹底轉向——從過去著重硬體建設的「工程思維」，轉變為重視體驗與服務的「品牌思維」。
這種轉變不是憑空掉下來的。二〇二二年的台灣燈會在高雄，像是一場大型的「城市壓力測試」，測試這座城市有沒有能耐承接百萬人潮、有沒有本事讓遊客心甘情願掏錢、有沒有魅力讓人家玩完之後還想再來。很顯然，高雄通過了考驗，而且把這套經驗複製、放大，變成了後續所有大型活動的基礎。
真相：演唱會與黃色小鴨背後，是一套縝密的「人潮閉環」戰術
如果只是把演唱會辦完、把大型裝置藝術擺出來，那任何一個有錢的城市都做得到。高雄真正厲害的地方，在於它把這些「單點活動」串聯成一條完整的「城市觀光供應鏈」。從二〇二三年疫後開始，市府團隊推出「商圈夜市券」、「加食延暢」、「前夜祭」這些措施，名字取得可能有點文青，但背後的邏輯非常務實：讓來看演唱會的人，不只是走進體育館，還要走進鹽埕區的巷子裡吃碗麵、住進愛河旁的旅館看夜景、搭上輕軌繞行港灣一圈。
來看一組對比數據：二〇二三年，高雄舉辦超過一一七場演唱會，吸引一三九萬人次，創造約四十五億產值；二〇二四年場次增加到一五七場，人次衝破一七一萬，產值五十七億。到了二〇二五年，場次雖然略減到一〇九場，但人次仍維持在一六三萬，產值五十二億。截至二〇二六年七月底，已經有八十八場、一〇四萬人次、約三十五億進帳。這些數字告訴我們一件事：高雄已經不是靠「撒錢辦活動」來衝人氣，而是建立起一個能夠穩定變現的觀光生態系。
「從人潮成長到品牌成長，這是城市觀光最難跨越的一道坎。高雄這六年最寶貴的資產，不是那三百六十六億的產值數字，而是它證明了——一座沒有先天迪士尼或環球影城的城市，靠著整合既有資源與國際IP，一樣能打造出具有全球辨識度的城市節慶品牌。這套『高雄模式』，其實比蓋一座大型遊樂園更難複製，也更值得其他縣市借鏡。」
再來看冬日遊樂園的成績單。二〇二四年的黃色小鴨，高雄玩出了全球首創的動態遊港，吸引超過九百萬人次，產值突破一百四十億；二〇二五年的吉伊卡哇，網路聲量旺到不行，六百萬人次、一百億產值；二〇二六年換超人力霸王上陣，七百三十一萬人次、一二六億產值。三年加總，兩千兩百三十一萬人次、三百六十六億效益，還順手拿了美國MUSE、英國London Design Awards、法國French Design Awards一堆國際設計獎。這不是運氣，這是執行力。
各方角力：中央資源、地方執行與國際品牌的三角習題
當然，高雄的翻身不可能只靠市府團隊單打獨鬥。這裡面牽涉到中央政府的資源挹注、港務公司的場域配合，以及國際IP代理商與在地商圈的協作。黃色小鴨的荷蘭創作者霍夫曼、吉伊卡哇的日本版權方，願意把全球首發動態遊港的點子交給高雄，這背後是城市治理能力被國際看見的具體證明。畢竟，沒有哪個國際品牌會拿自己的招牌開玩笑，願意讓你在愛河灣上搞「全球首創」，代表他們信任這座城市的執行水準。
不過話說回來，這場翻身仗也不是沒有爭議。有在地文化工作者私下感嘆，高雄這幾年越來越像「活動導向」的城市，每逢大型展演期間人潮爆滿，但活動結束後，某些商圈又恢復平靜。這個質疑不無道理，但換個角度想，如果連活動期間的人潮都留不住，又怎麼談平日觀光？至少市府團隊用數據證明了，他們有能力把「觀光峰值」拉到一個過去難以想像的高度，下一步要挑戰的，是如何拉高「觀光底線」。
深層影響：高雄的國際品牌能見度，已經不是「擦邊球」等級
過去台灣城市登上國際媒體，多半是伴隨著地緣政治新聞或自然災害報導。但高雄這次不一樣。英國《泰晤士報》把高雄列為全球第十名「11月最值得造訪的目的地」，是全台灣唯一入選城市。同一時間，Expedia日本黃金週海外旅遊評選，高雄拿下台灣城市第一；Klook全球新興旅遊目的地，高雄是台灣唯一入選；Agoda亞洲夏季超值旅遊城市，高雄連兩年上榜。這些國際平台的評選，代表的是真實的國際旅客流量與搜尋熱度，不是花錢買來的廣告置入。
從國際旅客的成長數據來看，高雄這一步踩得扎實。一一四年跟一一三年相比，國際旅客人次與消費成長幅度都是六都第一。這代表什麼？代表過去來台灣的國際旅客，可能九成時間泡在台北、剩下一天路過高雄；但現在的情勢已經在改變，高雄正在從「順道一遊」變成「目的地本身」。
旅遊平台與媒體的評選不是偶然。它們看的是數據趨勢——訂房搜尋量的上升、停留天數的延長、消費金額的成長。高雄這六年最大的成就，不是拿了一堆獎，而是讓國際旅遊市場在討論「東亞下一站熱門城市」時，高雄不再只是陪榜的選項。這是城市品牌最難量化的價值，卻也是最真實的轉變。」
未解之問：當陳其邁的「六年成績單」闔上之後，高雄的下一個引擎在哪？
政治人物的任期有終點，但城市的轉型不能有斷點。陳其邁這六年，確實為高雄找到了一條以「大型活動＋國際IP＋港灣觀光」為核心的成長路徑。但我們必須誠實地問：當黃色小鴨游走了、吉伊卡哇回家了、超人力霸王打完怪獸了，高雄下一個能夠獨立支撐觀光品牌的原生內容是什麼？
高雄冬日遊樂園的成功，很大一部分來自國際IP的號召力。這當然是捷徑，也是短時間內拉抬人潮最有效的方法。但一座城市的觀光品牌如果長期依賴外來IP，就像餐廳只靠外燴辦桌、不培養自己的廚房團隊，長遠來看，利潤與品牌所有權終究不在自己手上。高雄有沒有可能把這六年累積的展演經驗、場館能量與服務水準，轉化為屬於自己的原創節慶內容？這或許是下一任市長——無論是誰——必須嚴肅面對的課題。
從產業面來看，高雄未來的挑戰不在於「還能不能辦更大場的演唱會」，而在於「沒有演唱會的時候，高雄是什麼」。一座城市的觀光韌性，取決於它淡季的模樣，而不是旺季的盛況。陳其邁團隊留下的最珍貴遺產，是一套經過壓力測試的活動執行體系；而它留下的最艱難考題，則是這套體系能不能在少了國際IP的濾鏡之後，依然讓旅客願意為高雄專程飛一趟。」
讀到這裡，你可能正滑著手機考慮年底要去哪玩。如果十一月你剛好有幾天假，不妨把高雄放進行程裡——不是因為《泰晤士報》說它值得去，而是因為親眼見證一座城市如何在六年內翻轉自己的體質，本身就是一種難得的旅行體驗。去看看愛河灣的夕陽、搭一段輕軌、吃一碗在地的麵線糊，然後問問自己：你看到的，是數據堆出來的成績，還是這座城市真正長出來的底氣？
本文改寫整理自公開新聞來源，原始報導由Yahoo奇摩新聞發布。
常見問題 FAQ
高雄觀光滿意度三連霸的具體評比單位與年份為何？
高雄在二〇二四至二〇二六年連續三年獲得《遠見雜誌》觀光滿意度評比全國第一名，同時二〇二四年也獲得《天下雜誌》城市卓越治理「觀光經濟成長優選」獎項。
「高雄冬日遊樂園」三年來總共創造多少觀光效益？
二〇二四年至二〇二六年，三屆冬日遊樂園合計吸引超過兩千兩百三十一萬人次，創造逾新台幣三百六十六億元的觀光效益，並獲得多項國際設計大獎肯定。
高雄近年演唱會經濟帶動的觀光產值有多少？
自二〇二三年積極推展演唱會經濟以來，高雄累計帶動約新台幣一百八十九億元觀光產值，其中二〇二三年四十五億、二〇二四年五十七億、二〇二五年五十二億，二〇二六年截至七月底約三十五億。
高雄登上《泰晤士報》全球旅遊榜單的具體排名為何？
二〇二六年七月，英國《泰晤士報》公布「11月最值得造訪二十個目的地」，高雄名列全球第十名，是全台灣唯一入選的城市。
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